28.08.13 –

Im Spannungsfeld zwischen einem fast ausschließlich mit öffentlichen Mitteln finanzierten gesellschaftlichem Bildungs- und Unterhaltungsauftrag und dem durch die Begrenzung der Mittel steigendem Spardruck, gerät das Theater in eine existenzbedrohende Auseinandersetzung zwischen mehr oder weniger kulturbeflissenen Diskutanten, die im Extremfall nicht die längst überfällige stabile Finanzierung gemessen an den Haushaltsdaten der öffentlichen Hand propagieren (z.B. wie viel % des Haushaltes für welche Kultur?), sondern das Theater als ein überflüssiges, antiquiertes Relikt der Aufklärung oder als bürgerliches „Da-kann-man- gesehen-werden-Event" für ein paar elitäre Spinner gleich ganz abschaffen wollen.

Die Grüne Ratsfraktion spricht sich nachdrücklich für den Erhalt eines Dreispartentheaters aus. Nur dieses garantiert eine hohe Identifikation der Menschen in Trier und dem Umland mit ihrem Theater Eine dauerhafte Bespielung des Theaters durch fremde Ensembles gefährdet die auch für die Künstler befruchtende emotionale Beziehung zwischen Bühne und Publikum massiv.

 Der Reformbedarf am Theater Trier ist unbestritten. Hierbei ist selbstverständlich, dass sich die Vorschläge nicht ausschließlich dem Diktat der Kostenminimierung unterwerfen, sondern die Verbesserung des Spielbetriebes und der Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter des Theaters zum Ziel haben.

Im Folgenden werden die Optionen in vier Handlungsfeldern beschrieben:

1. Operative Maßnahmen
2. Strukturelle Maßnahmen
3. Unternehmenskultur
4. Strategisch-Künstlerische Ausrichtung

Die Maßnahmen sind nur in Teilen voneinander abhängig, im Wesentlichen aber unabhängig voneinander umsetzbar.

1. Operative Maßnahmen

Die Frage der Personaleffizienz ist im Detail zu überprüfen. Benchmark-Analysen sind nur begrenzt hilfreich. Die im Folgenden aufgeführten Punkte sind beispielhaft. Sicher lassen sich bei näherer intensiver Betrachtung weitere Bereiche identifizieren.

Pförtnerdienst
Die Anzahl und die Arbeitsplatzbeschreibung werden untersucht, mit dem Ziel Leerlauf zu vermeiden. Die MitarbeiterInnen werden für zusätzliche Tätigkeiten während des Pfortendienstes qualifiziert.

Garderobe, Schließerinnen
Die Garderobe und der Schließdienst werden an die Gastronomie übertragen Die Garderobengebühr wird eingepreist; dadurch die Abläufe beschleunigt. Ein Schließdienst findet nur noch bei einem besonderen Bedarf statt. (Kindervorstellungen, etc.) Die Türen werden elektrisch vom Inspizient geschlossen. (Da wird auch das Saallicht gesteuert)

Der Programmverkauf wird eingestellt, die Programme sind kostenlos und werden bei entsprechender Auflage durch Sponsoring finanziert (bei der heutigen geringen Auflage ist das Programm für Werber wegen der zu geringen Kundenkontakte nicht attraktiv!). Ansonsten werden die Programmhefte in den Eintritt eingepreist (Kosten pro Programm bei ca. 5000 Stück ca.15 Cent). Zusätzlich sind die Kassenöffnungszeiten am Wochenende sind kundenorientiert zu überprüfen.

Bühnentechnik
Neben der Strategie zukünftig ausschließlich ausgebildete Eventtechniker einzustellen werden die vorhandenen Mitarbeiter so weiterqualifiziert, dass Leerlaufzeiten zukünftig vermieden werden.

Vertrieb
Die Produkte des Theaters werden unter Einbindung der TTM professionell vermarktet, die personellen Ressourcen hierfür ermittelt und bereitgestellt. Die Vermarktung an sich ist gar nicht so schlecht; z.B. Leitthema, Beilage TV etc.
Die zusätzlichen Personalkosten sind durch die Steigerung der Auslastung und eine bessere Vermarktung mindestens deckungsfähig. Die Preisgestaltung bietet in Zukunft durch eine höhere Spreizung (größeres Preisgefälle) die Möglichkeit die Einnahmen zu verbessern und unter Umständen auch einzelne Aufführungen deutlich teurer zu verkaufen.

Controlling
Jede Produktion unterliegt zukünftig einem zeitnahen, alle Kosten erfassenden Controlling. Die Verantwortung für die Einhaltung der Budgets obliegt dem künstlerischen Betriebsbüro.
Da nur etwa die Hälfte der Personalkosten durch reguläre Planstellen im Stellenplan der Stadt verursacht wird und die andere Hälfte (5-7 Mio.€) durch NV-Solo-Künstler-Verträge, die keiner tariflichen Bindung unterliegen und vom Theater freihändig vergeben werden, sind diese Kosten einer unmittelbaren parlamentarischen Kontrolle völlig entzogen. Das Budget und die Vertragsabschlüsse der NV-Solo-Verträge werden zukünftig über einen Vergabeausschuss analog zum Vergabeausschuss des Dez.IV kontrolliert. Die Gagen sind durch entsprechende Vergleichswerte anderer Häuser zu plausibilisieren.

Bewirtung
Trotz der erkennbaren intensiven Bemühungen des derzeitigen Pächters ist ein gastronomisches Konzept, eingebunden in den künstlerischen Betrieb, nicht erkennbar. Dies liegt offensichtlich nicht an der fehlenden Bereitschaft des Pächters, sondern an der nach wie vor nicht geklärten Zuständigkeit für diesen im Sinne einer kundenorientierten Unternehmensphilosophie immens wichtigen Bereich. Das Zusammenspiel (oder Gegenspiel) zwischen Bauverwaltung und Theaterleitung zeigt sich bisher nicht sonderlich effizient und ideenproduktiv. Hier wird zeitnah die Verantwortlichkeiten geklärt. Es wird gemeinsam mit dem Pächter ein Gesamtkonzept entwickelt, das den Ansprüchen eines modernen Unterhaltungsbetriebes entspricht!

2. Strukturelle Maßnahmen

Rechtsform
Es wird die Rechtsform des Theaters geprüft. Ziel einer Änderung der Rechtsform ist eine höhere Flexibilität bei der Vermarktung und eine höhere Effizienz im operativen Betrieb. Hierbei wird darauf geachtet, dass die Möglichkeiten der Kontrolle und Einflussnahme durch den Stadtrat und die Personalvertretung nicht eingeschränkt werden. Unsere Zielsetzung ist eine Einbindung der Landkreise.

Spielplan
Der Spielplan wird stärker unter der Prämisse der Kostenminimierung entworfen. Eine Bespielung derart, dass einzelne Produktionen an mehreren Tagen hintereinander aufgeführt werden, wird ebenso wie ein kompletter Ensuite-Spielbetrieb mit allen Kostenkomponenten durchgerechnet.

Kooperationen
Eine Kooperation mit dem Ziel des Austausches einzelner Produktionen mit anderen Theatern wird hinsichtlich der technischen und künstlerischen Machbarkeit überprüft. Die frei werdenden sachlichen und personellen Ressourcenwerden werden u. a. zur Einnahmeverbesserung mit Hilfe eines effizienten Marketings genutzt. Die Grenzen dieser Kooperationen werden frühzeitig festgelegt, damit ein schleichender Ausverkauf des Ensembles vermieden wird.

3. Unternehmenskultur

Steuerungsphilosophie
Die derzeit gelebte Steuerung durch einen Intendanten im Bereich künstlerische Verantwortung und eine Verwaltungsdirektorin im Bereich finanzielle Verantwortung führt erfahrungsgemäß zu erheblichen Reibungsverlusten und lässt die zwingend notwendige Dynamik und Reaktionsschnelligkeit in der Führung eines Unternehmens dieser Größenordnung nicht zu.
Deshalb ist die Option einer Gesamtleitung des Theaters durch eine Person mit einer ausgeprägten betriebswirtschaftlichen und personalwirtschaftlichen Führungskompetenz zu prüfen. Das Theater erhält Spartenleitungen, die sowohl die künstlerische Verantwortung als auch die Budgetverantwortung für ihre Sparte und die Gesamtverantwortung für den Spielplan haben.

Gehaltsgefälle
Es ist in anderen Theatern erfolgreich gelungen, das immense Gehaltsgefälle zwischen den technischen Mitarbeitern, den Verwaltungsangestellten und dem künstlerischen Personal zu beseitigen. Hier werden Gesamtlösungen für das Theater schrittweise angestrebt.

Unternehmensidentität
Unterschiedliche Gehaltsstrukturen mit unterschiedlichen Gehältern, ein stark divergierender Status hinsichtlich der Sicherheit und Fristigkeit der Arbeitsstellen bis hin zu teilweise ausgeprägtem (mitunter elitärem) Spartendenken, führen spürbar zu einem sehr unterschiedlichen Problembewusstsein hinsichtlich der Zukunft des Gesamtunternehmens Theater Trier. Es wird zukünftig seitens der Führung des Theaters aktiv am Bewusstsein der aller Mitarbeiter mit dem Ziel einer verstärkten Identifikation mit dem Gesamtunternehmen Theater Trier gearbeitet.

4. Strategisch–Künstlerische Ausrichtung

Trotz ständig erhöhter Anzahl an Produktionen gewinnt auch das Theater Trier kaum neues Publikum. Dies zeigt sich auch an der insgesamt gesunkenen Auslastungsquote. Eine verstärkte interaktive und kooperative Ausrichtung des Hauses erzeugt breitere und nachhaltigere „Identifikation".

OPTIONEN

1. Das Theater entwickelt und erweitert seinen „Bildungs- und Unterhaltungsauftrag" hin zu einem integrativen „Kulturplatz" für die Freie- und Kreativkultur in Trier.
Es ermöglicht eine Einbindung der jungen Kreativszene und ihre Sichtweise auf die Stadt sowie das Potential der Bürger und BürgerInnen an theatralischen Diskursen und Prozessen (Beispiel 2013 „Stadt in Aufruhr").

2. Dies bedeutet u. a. eine intensivere KOOPERATION:

• Aktive & Produktive Teilhabe I: Ausgewählte „Leuchtfeuer - Produktionen" werden vom Theater federführend in Zusammenarbeit mit dem Kulturbüro, Institutionellen, (Hoch-)Schulen und Freien Kulturschaffenden thematisch bespielt und ergänzt (Lesungen, alternative Textinterpretationen, Eigenproduktionen am Thema angelehnt, Wettbewerbe, Plakate)

• Aktive & Produktive Teilhabe II: Pro Spielzeit eine „Gemeinsame Produktion" mit Freien Gruppen und BürgerInnen

• Bereitstellung multifunktionaler Infrastruktur: Verstärktes Angebot der Spielstätten und Optionen im Hause für EXTERNE

• Kulturelle Entfaltung vielfältigster Gruppen und Schichten:
Angebote Fortbildungen, Workshops in Zusammenarbeit mit dem Theater und anderen Kulturträgern / Jährliche Ausschreibung eines Regionalen Stückemarkts

• Horizontale Integration: Erweiterte Ausstellungstätigkeit im Foyer in Zusammenarbeit mit Hochschule, Europäische Kunstakademie, Kunstvereinen. Umgestaltung des Foyers zu einem Platz mit Aufenthaltsqualität in Zusammenarbeit mit der Hochschule (FH).

Uschi Britz                                                                                                                                              Gerd Dahm

Stand 28.08.13